· Remuneração e benefícios passam do quinto para o primeiro lugar entre os fatores de retenção, com mais 24 pontos percentuais do que em 2025
· Apenas 17% dos trabalhadores planeiam mudar de emprego nos próximos seis meses, face a 23% em 2025, num contexto de maior incerteza económica
· Quase um em cada quatro trabalhadores (24%) não participou em qualquer formação no último ano, apesar da rápida evolução das competências exigidas
· Apenas 11% das organizações planeiam as necessidades da força de trabalho a três ou mais anos e a IA só está operacional em 28% dos processos de RH
Lisboa, 12 de novembro de 2026 – A maior incerteza económica, a menor mobilidade no mercado de trabalho e a rápida transformação das competências estão a redefinir as prioridades dos trabalhadores e os desafios das organizações na gestão de pessoas. Esta é uma das principais conclusões do estudo HR Monitor 2026: A turning point for the people function, da McKinsey & Company, baseado num inquérito a cerca de 1.300 profissionais de RH e 5.500 trabalhadores em dez países (oito europeus, Estados Unidos e China). O estudo identifica três lacunas persistentes: entre as expectativas dos trabalhadores e a resposta das organizações; entre as necessidades futuras de competências e o planeamento da força de trabalho; e entre o potencial da Inteligência Artificial e a sua adoção em escala.
Remuneração ganha importância num mercado de trabalho menos móvel
A mobilidade dos trabalhadores está a diminuir. A rotatividade voluntária caiu dois pontos percentuais, para 4% e apenas 17% dos trabalhadores planeiam mudar de emprego nos próximos seis meses, face a 23% em 2025. Os dados apontam para uma força de trabalho mais cautelosa, num contexto de incerteza económica e de menos oportunidades externas. Com menos saídas, as organizações sentem também menos pressão para ajustar a sua proposta aos trabalhadores.
Em paralelo, as decisões de permanência estão cada vez mais associadas a fatores tangíveis. Remuneração e benefícios surgem como o principal fator de retenção, apontado por 52% dos trabalhadores, seguindo-se o equilíbrio entre vida profissional e pessoal (46%) e a segurança no emprego (45%). O fator remuneração lidera ainda as prioridades de retenção em todas as gerações analisadas, da geração Z aos baby boomers.
A resposta das empresas a esta mudança continua, contudo, parcial. Num contexto em que as pressões económicas podem limitar a capacidade para aumentar remunerações, o relatório aponta para a necessidade de reforçar outros elementos da experiência dos trabalhadores, nomeadamente equidade, transparência e cargas de trabalho sustentáveis.
Desenvolvimento de competências continua fragmentado
Apesar do foco renovado na gestão do desempenho e no desenvolvimento de capacidades, esta prioridade ainda não se traduz de forma consistente na experiência dos trabalhadores. Quase um em cada quatro (24%) não participou em qualquer formação no último ano, e os trabalhadores indicam, em média, 3,4 dias de formação anual, significativamente abaixo dos 6,2 dias estimados pelos profissionais de RH.
O desfasamento estende-se ao acompanhamento do desempenho e desenvolvimento profissional. Um em cada cinco trabalhadores não teve qualquer reunião de desenvolvimento de carreira ou sessão de feedback nos últimos 12 meses, e 58% recebem feedback formal apenas uma ou duas vezes por ano. Para a McKinsey, esta fragmentação limita a capacidade de utilizar a gestão de desempenho como instrumento efetivo de desenvolvimento de competências.
Esta lacuna torna-se mais relevante à medida que muda o perfil das capacidades procuradas pelas organizações. A resolução de problemas continua a ser a competência futura mais referida, apontada por 44% dos profissionais de RH entre as cinco mais importantes, seguida da criatividade, e a área de análise de dados e IA mantém-se entre as três áreas mais citadas. A literacia digital regista a evolução mais expressiva, passando do 20.º lugar em 2025 para o 6.º em 2026.
A própria perceção dos trabalhadores evidencia a dimensão da mudança: 71% esperam que a IA tenha impacto no seu trabalho e implique alterações nas competências necessárias. A formação formal em IA generativa permanece, porém, desigual, abrangendo 25% dos trabalhadores na Europa, face a 31% nos Estados Unidos e 49% na China.
Planeamento da força de trabalho permanece concentrado no curto prazo
A transformação das competências contrasta com horizontes de planeamento ainda relativamente curtos. Apenas 11% das organizações planeiam as necessidades da força de trabalho a três ou mais anos, enquanto quase dois terços trabalham com horizontes de até 12 meses. Na prática, o planeamento continua maioritariamente centrado no headcount e na capacidade operacional, num momento em que automação e IA estão a alterar a composição do trabalho e as capacidades necessárias para o executar.
As lacunas persistem, embora menores do que em 2025. Segundo os profissionais de RH, 23% dos trabalhadores não possuem pelo menos algumas das competências necessárias às suas funções atuais, e 22% dos trabalhadores duvidam que terão as capacidades necessárias para permanecer na mesma função nos próximos cinco anos. Apesar disso, 85% das empresas afirmam já ter uma taxonomia de competências, mas só 57% a combinam com um planeamento da força de trabalho em toda a organização: o desafio está menos em mapear competências do que em usar essa informação no planeamento estratégico.
Para a McKinsey & Company, é necessário passar do planeamento tradicional de headcount para uma abordagem mais detalhada, assente em tarefas, competências e capacidades, que permita modelar diferentes cenários de adoção tecnológica. Esta abordagem permite identificar lacunas críticas e responder através de iniciativas direcionadas de requalificação, contratação estratégica ou parcerias externas.
IA começa a redesenhar os Recursos Humanos, mas adoção em escala permanece limitada
A Inteligência Artificial começa também a mudar a própria função de Recursos Humanos. Apesar do potencial de automatização identificado em diferentes processos, a implementação continua gradual: as organizações têm soluções de IA em funcionamento em 28% dos processos de RH a nível global e outros 37% estão em fase piloto. Face a 2025, o uso operacional subiu apenas entre zero e seis pontos percentuais, consoante a área.
A adoção está, até ao momento, mais concentrada em processos administrativos, como a gestão de tempos e ausências, a otimização de processos (incluindo a automatização de tarefas de rotina) e a gestão de dados dos trabalhadores. O ritmo também varia geograficamente: a China lidera, com soluções de IA operacionais em 43% dos processos de RH, seguida pelo Reino Unido (39%) e pelos Estados Unidos (37%), enquanto na Europa continental a percentagem se situa nos 23%.
Ao mesmo tempo, o tradicional modelo operacional de RH começa gradualmente a dar lugar a configurações mais ágeis e tecnologicamente suportadas, com 34% dos profissionais de RH a afirmar trabalhar num modelo pelo menos parcialmente ágil, e apenas 15% a indicar um modelo fortemente impulsionado por tecnologia, evidenciando que a maioria das organizações continua numa fase híbrida de transição.
A IA agêntica representa uma nova fronteira de transformação dos Recursos Humanos, embora a adoção permaneça numa fase inicial. É na China (17%) e nos Estados Unidos (16%) que mais profissionais de RH dizem que a IA agêntica já tem um impacto transformador na função. A fragmentação dos ecossistemas tecnológicos e de dados e as limitações ao nível das competências continuam, contudo, a condicionar a capacidade das organizações para passar de casos isolados e projetos-piloto para uma transformação integrada e em escala.
Cinco mudanças prioritárias para os líderes
Perante estas tendências, o estudo identifica cinco mudanças prioritárias para os líderes: evoluir do planeamento da força de trabalho para um planeamento estratégico de capacidades; reforçar a eficácia do recrutamento; tornar a gestão de desempenho e o desenvolvimento de competências mais consistentes; responder à menor mobilidade e à crescente importância da remuneração; e preparar os modelos operacionais de RH para uma utilização mais ampla da Inteligência Artificial.
Para a McKinsey & Company, a evolução para organizações suportadas por IA e modelos agênticos representa a maior oportunidade das últimas décadas para a função de Recursos Humanos, mas também um dos seus desafios mais exigentes. Num dos cenários identificados pelo relatório, a crescente complexidade e velocidade de evolução tecnológica poderá ultrapassar a capacidade de adaptação da função, transferindo progressivamente responsabilidades para áreas de TI ou outras funções digitais. Noutro, os Recursos Humanos poderão assumir um papel de liderança na definição de como as forças de trabalho humanas e agênticas operam em conjunto.
A capacidade de concretizar este segundo cenário dependerá de uma visão objetiva sobre a maturidade e o desempenho atual da função e da capacidade de a traduzir em prioridades claras de transformação.
SOBRE A MCKINSEY & COMPANY
A McKinsey é uma empresa global de consultoria de gestão comprometida em ajudar as organizações a acelerar um crescimento sustentável e inclusivo. Trabalhamos com clientes dos setores privado, público e social para resolver problemas complexos e criar mudanças positivas para todas as partes interessadas. Combinamos estratégias arrojadas e tecnologias transformadoras para ajudar as organizações a inovar de forma mais sustentável, alcançar ganhos duradouros de desempenho e construir forças de trabalho que prosperem nesta e nas próximas gerações.
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